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只要沒有冷氣，馬上就要受不了了，如果體育課太陽在大點的話還會有中暑的可能。
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【3M】淨呼吸超濾淨型高效版負離子10坪空氣清淨機(超值兩入組)實體店面跟網路上的價格差好多!!還好逛街的時候沒有傻傻的直接買下去
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商品訊息功能:
- 品號：4893128
- 專利靜電濾淨技術，有效濾除過敏
- 高效活性碳濾網，有效降低異味
- 負離子裝置，空氣更清新
商品訊息描述:
3M 淨呼吸超濾淨型空氣清淨機(高效版)-適用10坪
◆極淨：專利靜電濾淨，能徹底捕捉 99.9%以上小於0.1微米的病菌及過敏原
◆除臭：搭配高效活性碳濾網，有效降低異味
◆清新：負離子裝置，空氣更清新
◆極靜：低速運轉35分貝，使用好安靜
◆智慧：智慧型雙重濾網更換指示、多段定時及三段風速設定
◆安心：台灣製造，品質保證最安心
★本商品一經拆封使用，除產品本身瑕疵，恕無法辦理退貨★
超省錢
商品訊息簡述:
| 品牌名稱 | |
|---|---|
| 清淨機機型 |
|
| 清淨機功能 |
|
3M 淨呼吸超濾淨型空氣清淨機(高效版)-適用10坪
◆型號：CHIMSPD-02UCLC-1特價
◆機身尺寸：寬395 x 高565 x 深195 mm
◆包裝尺寸：寬449 x 高633 x 深227 mm
◆重量：5.7kg
◆適用面積：5-10坪
◆潔淨風量值：CADR 153
◆適用電壓：110V／60Hz
◆國際條碼：4710367292708
◆產地：台灣
◆保固：保證書原廠保固1年，客服專線：0800-212-171
◆規格配件以原廠公佈及實機為準
◆圖片顏色以實機為準
| 保固期 | 1年保固期 |
|---|
【3M】淨呼吸超濾淨型高效版負離子10坪空氣清淨機(超值兩入組)
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2016年標志著一個創業黃金時代的結束，從2010年到2015年，資本市場資金充足，融資比較容易，資本被當做公司擴張的興奮劑。毫無疑問，風投資金總是被用來促進公司的建設。但這次有點不一樣。現金促進的僅僅是規模和增長速度。零利潤率的環境造就瞭極其渴望回報的一代投資人，而從天使投資人到有限合夥人的所有人都有錢從事投資。大量的資金讓市場的鐘擺從恐懼擺向貪婪，貪婪的結果就是史無前例的融資額、估值。如此規模的風投融資額在1999年互聯網泡沫破滅後就沒出現過。
創業者們希望能找到投資人幫助他們發展公司，這些公司可能是一個像Facebook 或者Twitter 一樣的新的廣告平臺，或者是一個從PC端到移動端的轉換平臺，亦或者是擁有某種獨特獲得用戶的方式。但在過去的這些年裡，投資本身已經成為一個產業，並在快速擴大。
市場上的擴張有三種方式：增長、速度、流動性。對某些企業來說，這是明智的選擇。而對於Uber 來說，錢保證瞭他們的成功。
增長（CAC LTV）
CAC：cost of customer acquisition（獲取用戶成本）
LTV：lifetime value（終身價值）
創始人和投資人都很看重公司的吸引力。所有人都想看到強用戶吸引力、高交易估值以及擴張。增長是一個顯示公司長期發展潛力的信號，所以增長是每一個創業公司的首要目標。
不幸的是，增長已經變成瞭成功的替代品，甚至“壞”增長也不例外。是的，有“壞”增長存在。如果認為獲取用戶成本比終身價值重要，一個創業企業可能會增長到死。在過去的這些年裡，我看到瞭很多創業企業本著最大化增長的目的燒掉大量的錢，而忽略瞭公司的核心價值，比如：用戶體驗與用戶留存。創始人的任務不是不計代價的讓公司增長，因為增長隻是完美用戶體驗的副產品。
當投資人談論增長的時候，其實是在談論可持續的增長。建立長期可持續的商業模式沒有捷徑可走，公司應該將重點放在用戶體驗上，而不是增長到頂峰。
速度（CAC LTV）
對於市場來說，速度是一個極強的競爭優勢，不是指市場增長率的第一，而是具有最強的流動性。（可以參見我最近哈佛商業評論的文章Network Effects Aren’t Enough）。Airbnb 不是這個領域的市場開創者，VRBO才是。Uber 不是市場的開創者，Lyft 和 Sidecar 才是。在這兩個案例裡，重點是速度，Uber 和 Airbnb 在獲取用戶和雇傭工程師的速度上遠高於同行。
很多人不明白速度與增長的區別，其實二者最明顯的區別在於可持續性。如果用戶獲取成本小於終身價值，那麼這個增長就是可持續的。如果公司一直將精力集中在例如用戶體驗、產品質量以及用戶留存上，它將很快達到可持續增長的狀態。而一味地追求增長，將會把公司帶向短期增長的陷阱。從這個角度來看，追求增長隻是虛榮作祟，甚至是無能的表現。
流動性（價值網 總CAC）
我經常反復強調業務的核心目標。有句話對我來說就像咒語：流動性（變現能力）不是最重要的事情，它是唯一的事情。培養一個市場就像同時成立兩傢互相依賴的公司。這個目標真的很難達到。冷啟動很難，它要求同樣的產品或者服務在同一時間既有供應又有需求。如果你沒有足夠多的消費者，渠道商不會來。如果你沒有足夠的渠道商，消費者買不到你的產品。這就是讓大部分創業公司業務死掉的原因，但這個原因卻又很簡單。
所以，企業應該盡快將早期的流動性模式固定下來。在這個創業的黃金期，有很多方法能達到這個目標，錢是一個可行的獲取流動性的方式。公司可以用錢買到供應，他們也能買到需求。如果你既可以買到供應又可以買到需求，那麼你公司的業務可能會有流動性，在這種情況下，業務能夠沒有補貼地持續發展。重點在於流動性的渠道資產價值是否大於用戶總成本。而不是終身價值是否多於獲取用戶成本。
渠道價值是否超過瞭總用戶成本？這是個戰略問題也是個財務問題。
Uber 案例分析
Uber 是在這個創業黃金期把錢當興奮劑用的典型代表。Uber 在6年內的15輪中融資90億美元、借貸16億美元。這是史無前例的。
那麼Uber 拿著這些錢幹瞭什麼？它的戰略不是用錢換增長、速度或者流動性。Uber 的戰略是把這三個全換瞭。小公司怎麼花錢是財務決策。而Uber 花錢是戰略決策。它把錢當興奮劑使用的策略非常有野心。這個策略同時具有進攻性和防守性。
讓我們回到2012年，Lyft 在運營共享交通服務，而Uber 在運營他們的黑車業務。Lyft 和Sidecar 的P2P出租車是一個更有想象力的市場。就像所有市場一樣，這是個贏者全得的機會，或者說贏者得大部分。那時，這三傢公司都在追求流動性，所以它們拒絕將業務擴張到國內的其他城市。Lyft 有一個好的開頭，但Uber 卻後發制人。
Uber 隨後開始追求其富有野心的目標——越快越好的流動性。這意味著保證乘客5分鐘內打到車以及司機每小時25美元的收入。首先，它保證司機每小時的收入，同時花錢獲得更多的司機。路上有司機後，Uber 開始通過廣告以及補貼吸引乘客。一句話說就是：公司通過補貼司機以及給乘客免費的乘車機會達到市場上有足夠需求的目標，然後司機就能不靠補貼賺到足夠多的錢。一座又一座城市，Uber 靠著它“買乘客、買司機、補貼”的套路不斷縮短乘客等候時間以及提高司機收入，同時也不斷提高Uber 的流動性。
一個理性的競爭者隻會用錢換速度，隻要獲取用戶成本小於終身價值，它們就會盡量多地獲取用戶。在Uber 的案例裡這是個精明但錯誤做法。隻有在其他競爭者做相同的事情時這個策略才會起作用。而Uber 不僅用錢獲取用戶，還用錢獲得瞭一個網絡。它燒掉瞭大量的錢，也獲得瞭一個巨大的市場。這就是財務思維與系統性思維的差別。
Uber 把錢當成武器，而不是工具。
而且，它成功瞭。
結論
融資易如反掌的時代已經結束。在這個資本驅動的市場，購買規模對下一代創業企業來說已經不再是一個可靠的杠桿。
所有人都在討論產品和市場匹配度，但我們需要延伸一下這個討論。成功的三要素應該是：合適的創始人與企業匹配，產品與市場匹配，企業與市場規模匹配。創業把錢當興奮劑的時代已經一去不復返。甚至Uber 也不能重走當年舊路。
在下一個時代，增長將會給盈利能力讓位。資本將會給人才和產品讓位。人們關註的焦點將會從資產負債表轉移到收入報告。公司的中心將會由財務變成戰略。後黃金時代將會更艱難，但公司卻會更可持續、基礎更雄厚，因為那時候的創始人將會利用創意而不是錢去解決問題。
註：本文譯者何星慷。
本文來自翻譯：news.greylock.com，如若轉載，請註明出處：http://36kr.com/p/5046473.html如果您的產品或項目希望被36氪報道，歡迎聯系36氪采訪小助手，微信號：report36Kr02贊+1譯言讀者“點擊”盡享閱讀沉浸模式,
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